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微商项目的成功有三个核心要素：产品、平台、团队。 产品是基础，热销产品基因，重复购买倍增； 平台是灵魂，共赢模式，开放共享； 团队是核心，公司运作，不断裂变。

微商叔叔在之前的文章中已经写过流行的产品基因和平台共赢模式。 这样的平台值得关注！）

今天微商叔叔想和大家聊聊微商团队的企业化运作。 微商创业者基本都是从个人代理起步，逐渐开始积累自己的代理团队，从几个人到几十人，再到几百人到几千人。

这个过程与中国改革开放时期第一批个体工商户的发展过程非常相似。 创业初期，他们做生意，经营自己的生意。 当客户多了微商的创始人是哪一位，业务量多了，他们就开始组队成立贸易公司或建生产工厂，开始进入公司化运作。 然后进行分组操作。

公司的发展将经历从人治到法治再到法治的过程。 微商创业初期，都是以个体户起家，一个人包揽所有工作环节，如采购、加关注、发圈子、沟通、收款、发货、客服等..

在公司运作中，这些环节是由推广、策划、销售、财务、物流、客服等部门的分工配合来完成的。 原因很简单。 技术行业有专业化，专业的人才能做专业的事。 作为团队创始人，应该把更多的经验投入到团队成长和发展的方向。

微商团队只有转型为企业化运作才有未来，而往往很多团队发展停滞或者团队成员不断流失。 根本原因在于团队创始人本人。 。

根本原因在于微商的创始人是哪一位，一些微商团队创始人抓住了行业的发展机遇，在短时间内获得了财富积累和行业知名度。 这一切来得太快，导致了自我膨胀。 微商行业发展初期的各种炫富、自我包装，让一些团队创始人沉浸在虚荣之中，自我认知变得模糊。

让自己沉浸在一个每天带领着数千人团队的领导者的幻想中，忘记了成长并带领团队走向新的高度。 球队的训练停留在疯狂炫富、做空梦、打鸡血的阶段。 由于这些现象，很多人将微商误认为是传销。

微商团队公司化运作的关键在于团队创始人的愿景和思维远见青鸾传媒推广，以及团队发展的定位和规划。 坚持打造团队的方向，选择共赢的平台合作，还是转型平台？ 是独立平台还是合作平台？

企业运营第一步：打造团队

寻找你的合作伙伴，为什么是合作伙伴？ 主要原因是创业时，彼此的资源、条件和能力都比较有限。 当几个人共同努力，各取所长，资源互补时，就具备了创业合作的必要条件。

合作伙伴要自觉进行“关系重建”和“重新定位”。 合作伙伴必须打破过去既定的关系，从感性到理性，从随意到严肃，从个人到公司。 明确股权和经营权，建立相互适应的公司治理结构。

柳传志先生创立了联想控股，提出了联想管理的三要素：建设团队、制定战略、领导团队。 战略靠团队，团队又靠团队，所以建设团队是第一位的，谁是团队的领导者是首要问题。 如果团队不和谐，什么都做不了。 团队团结始终是公司发展的首要条件。

美国马凯特大学创业研究中心对2000家公司进行研究发现，94%的高成长公司是由合伙人共同创办的，其中超过70%的公司拥有三位以上创始人。 微商团队公司化运作的创始团队建议为三至五人组合，创始人和三名联合创始人组成公司核心领导团队。

俗话说“一雄三帮”。 中国自古以来就存在大量的四人创业团队。 不过，创业之初不一定要追求四人组合。 可以在这个过程中逐步完善，这样创业的成功率就会更大。 振幅增加。 关于四人组合的性格搭配，伟尚叔叔会在后面的文章中和大家聊聊。

微商叔叔研究了大量成功的创业团队组合，四元组合的成功案例有很多：

西天曲境核心创业团队：唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧

汉朝创始核心创业团队：刘邦、萧何、韩信、张良

阿里巴巴核心创业团队：马云、蔡崇信、关明胜、吴炯

联想核心创业团队：柳传志、李沁、杨元庆、郭伟

复星核心创业团队：郭广昌、梁新军、王群斌、范伟

腾讯核心创业团队：马化腾、张志东、陈一丹、徐晨业

巨人网络核心创业团队：史玉柱、刘伟、费勇军、程晨

携程核心创业团队：梁建章、季琪、沉南鹏、范敏

新东方核心创业团队：俞敏洪、徐小平、王强、包凡一

……

关于四人创业团队的股权配置，公司治理结构的顶层设计必须有一个核心人物来引领公司的发展。 如果份额相等，有分歧就很难决策，最后基本就完蛋了。 如果股份大的不干事，干事的股份小，赚钱后的分配就会出现问题，还是完蛋了。

伟尚叔叔提供了两个案例供大家参考：

一是腾讯：马化腾持股47.5%为第一大股东，第二大股东张志东20%，曾李青12.5%，陈一丹10%，徐晨业10%。 马化腾主动将自己的股份降低到50%以下，让其他联合创始人加起来的股份比自己还多。

要避免形成独裁局面，就必须维持第一大股东。 一般决策时，只要获得任一股东的支持，即可超过二分之一； 在重大决策中，只要能获得第二大股东或任意两名股东的支持，就可以超过三分之二。

其次是复星：郭广昌持股58%为第一大股东，第二大股东梁新军持股22%，王群斌持股10%，范伟持股10%。

就复星的股权结构而言，一般决策上，第一大股东可以持股二分之一以上； 在重大决策中，第一大股东只要得到任何一个股东的支持，就可以获得三分之二以上的支持，而其他三个股东只有在全体股东反对的情况下，才能影响第一大股东的决策。

企业运营第二步：确定策略

第一步是确定公司的愿景、使命和价值观。

愿景是企业要去的方向，是企业未来发展的方向。

使命是一个公司存在的价值和责任。 为了确定公司的使命，需要回答五个问题：

1.我们的业务是什么？

2.我们的客户群是谁？

3.客户的需求是什么？

4. 我们使用哪些特殊功能来满足客户需求？

5、您如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

价值观是公司及其员工的价值取向。 价值观是公司文化的核心，决定了一个公司该做什么、不该做什么的价值标准。

第二步是确定中长期发展战略目标。

中长期发展战略目标是公司阶段性发展的归宿。 确定走的路，制定公司中长期发展战略目标需要考虑四个问题：

1、公司未来将发展成什么？ （发展方向）

2、公司未来将以怎样的速度和质量实现发展？ （开发速度和质量）

3、公司未来会用哪些发展点来保证这个速度和质量？ （发展点）

4、公司未来需要哪些开发能力支持？ （开发能力）

第三步，制定发展战略总体路线。

具体步骤：

一是制定前的调查分析，包括行业趋势判断、行业现状和前景分析。

二是内部资源能力的审视，包括对构成价值链的各个环节的分析； 核心业务流程分析； 核心竞争力分析等

第三是竞争对手的分析比较，分析竞争对手的策略、实际情况等。

调查分析之后，就是制定路线。

第四步，制定全年目标和实施步骤。

结合中长期战略发展目标，确定本年度需要实现的阶段性目标，并明确具体实施措施和步骤。

第五步，实施过程控制和监督。

以结果逆过程，做好过程的阶段性控制，有利于目标的实现。 监督是执行的灵魂。 没有奖惩就没有监督，没有监督就没有执行力。

企业运营第三步：带领团队

带领团队就是让团队热爱工作、懂得工作，保证战略有序有效实施。 领导团队的关键是激励和文化。

关于带队的事情，伟尚叔叔今天就不说了，改天继续……

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