疫情、行业政策等市场环境变化对企业影响较大。 许多企业因市场变化而出现经营困难，大多是因为激进的财务策略导致资金链断裂。

企业的资金链就像人体的血液。 当失血过多而没有外部补充时，你的生命就受到威胁。

2023年5月19日，校管家CEO邵志琼在第七届校管家520感恩答谢会暨2023年总结大会上带来《用好财务管理，降本增效增利》的主题演讲-校园成长教育岳麓峰会。 拆解了华为的财务思维和商业逻辑，并为公司落地指出了具体的实际解决方案。

如何让企业走得更健康、走得更远？

邵志琼发现，优秀的企业家在财务策略上都非常谨慎。

SAAS领域全球鼻祖创始人马克·贝尼奥夫曾说过：以进取的精神做任何事，除了财务方面。 他说，有一个二分法：对外，我们可能会采用非常规、激进的品牌营销传播策略；对外，我们可能会采用非传统的、激进的品牌营销传播策略；而在外，我们可能会采用非常规的、激进的品牌营销传播策略。 在内部，我们在运营和财务管理方面非常保守。

松下幸之助是日本商界四圣之一。 他有一句经典的话：“经营企业要像修水库一样，让河里的水保持一定的流量，发展的时候要留有余量。” 这个保证金和水流量是指企业现金流量。

另一位日本商人稻盛和夫表示，“类似于水库式的管理，一个企业应该总结在土面的中间”，这意味着它不应该等到被逼到土面的边缘，但应该在有回旋余地的中间。 尽力而为，也就是扩大业务，资金一定要保持充足。

任正非去年有一个非常著名的演讲，其中有一句名言传遍了网络，“让寒冷蔓延到每个人，华为必须生存”。 这句话出自一份题为《整个公司的经营方针应该从追求规模转向追求利润和现金流》的报告。

邵志琼认为，优秀公司财务战略的铁三角包括：营收、利润、现金流。

收入体现了企业的发展速度，利润体现了企业的发展质量，现金流决定了企业的生死。 从三个维度来看，就是成长性、盈利能力、流动性。 增长取决于收入、销售额和盈利能力。 利润、流动性取决于现金流。

铁三角越平衡，企业的运营时间就越长。

华为财务管理的核心思想和业务逻辑

邵志琼详细借鉴和拆解了华为的财务管理，并根据华为财务管理的核心思想和业务逻辑，提出了四种具体的实施方法：

1、追求长期有效增长

追求长期成长就是追求企业价值，包括三个方面：客户价值、股东价值（财务价值）、社会价值。

2、追求盈利收入，追求现金流利润

收入必须是盈利的，盈利必须有现金流。 这可分为追求收入增长和规模效应，但经营结果必须以利润为中心，不能追求利润最大化。 现金流是企业生存的命脉。

3、业务为主导，金融为监管

通过技术创新和人才引进，实现业务与金融的融合、业务与金融的融合，金融必须有为业务服务的意识。

4. 成为值得信赖的合作伙伴和价值整合者

邵志琼指出，财务部门不能只是汇总财务报表，而应该利用财务组织管理企业价值，进行全面预算管理，实行灵活收购，发放管理权，强化监督权。

企业如何实施财务管理制度？

年初，公司会制定公司年度工作计划，然后拆解为季度和月份，同时也会制定年度预算。 预算是平衡资源配置的过程。 预算完成后进行量化核算，为团队提供绩效评估和薪酬激励服务。 ，适当的薪酬激励会刺激团队做得更好，形成良性循环。

成功的企业家对数据更加敏感，会根据企业数据进行业务分析、优化调整工作计划。

上图就是企业管理的PDCA循环，也就是任正非提到的企业价值创造的核心闭环，创造价值、评价价值、分配价值。 主导价值创造的系统是企业业务系统，主导价值分配系统是企业人力资源系统，主导价值评价的系统是企业内部财务管理系统。

很多企业管理者热衷于战略和组织建设，却忽视了财务管理体系的建设，甚至不知道什么是财务管理体系？

华为成功的真正核心是什么？ 就是财务系统和人力资源系统。 这是陈春华在2017年接受任正非采访时说的。

财务管理系统主要做这几件事：全面预算、定量核算、绩效评价和经营分析。

邵志琼认为，金融体系应平衡有限资源、收入利润与现金流、扩张与控制、效率与效益、短期生存与长期发展。 做好资源平衡工作，需要从预算、会计和财务报告入手。

关于预算

预算就是合理分配资源，明智地花钱。 预算必须包含三项行动。 首先自上而下下达业务目标，然后自下而上将业务和项目上报预算。 最后，将上、下结合起来，形成综合预算。

邵志琼用下图对观众进行了拆解，其中横轴是销量，纵轴是金额。

可变费用是指与销售额成比例变化的费用，而固定费用是全年不变的费用。 当企业销量增加时，可变费用开始逐渐增加，企业管理者必须考虑园区的盈亏平衡点，即图上的交点。

盈亏平衡点对于经营者来说是一个重要的分水岭。 盈亏平衡点越低，风险就越低，经营灵活性就越大，经营者的压力也就越小。

对于如何降低校园的盈亏平衡点，邵志琼给出了两个解决方案。 一是降低固定成本：固定成本按绝对值管理，尽可能将固定成本转化为可变成本。 二是降低可变费用率：可变费用按照比例进行管理，企业应保持合理的可变费用率，控制与销售弱相关的可变费用率。

关于会计

会计主要是做财务报告，最终服务于绩效评估、薪酬激励、经营分析、经营改进。

根据《华为财务密码》，华为财务系统中的报告主要分为三类：

一是对外使用的财务报告，主要满足外部合规性。

二是基于业务分析需求的责任中心业务报告，主要用于内部业务管理和内部业务管理评价。

三是根据考核需要出具考核报告，用于内部激励考核分配。

财务报告

财务报告包括利润表、资产负债表和现金流量表。 很多老板看完财报后更是一头雾水，因为往往有两种情况：

有账没钱：公司现金流量表有流量，但经理没钱。 业务部门说赚钱，财务部门说不赚钱。 他们说的利润完全不一样。

有钱无账：有些企业有钱无账，资金流入充足，但损益表中没有利润。 这种类型在教育培训行业最为常见。 看上去公司资金充足，但损益表上却没有利润。

责任中心报告

华为将团队拆分为各个业务责任中心，然后根据业务责任中心从产品、区域、客户维度进行业务分析报告。

邵志琼指出，当前经济环境下，企业的经营压力主要来自于这些因素：不盈利的产品、亏损的订单、不创造价值的空团队。 只有通过数据拆分，业务管理者才能知道哪里是不盈利的产品，哪里是不盈利的订单，哪里是不创造价值的团队。

建立管理责任中心，就是划分出小的业务单元，也叫“分散管理模式”。 稻盛和夫的阿米巴是最小的商业模式。 基于阿米巴，华为推出后改为责任中心管理； 海尔以此为基础实行“人单结合”； “ 组织。

阿米巴的核心理念是将公司划分为若干个小单位，每个单位独立核算，自负盈亏； 通过赋能管理，全体员工共同参与，创造高回报，成就员工，解放老板。

这份数据报告是稻盛和夫商业会计智慧的结晶。 根据可变费用和固定费用，很容易找到盈亏平衡点。 您还可以从可变费用中找到推动绩效的关键因素。 还可以按照责任中心来拆分，清晰地看到每个责任中心都做了什么。 谁创造了价值，带来了利润，哪个责任中心赔了钱。

管家

很多企业利用EXCEL制作数据财务报表，但这种数据报表难以计算，而且大多数企业在财务管理系统的建设上缺乏意识，因此很难实施。 许多校长、企业家、老板也反映，他们的财务人员无法向老板提供业务分析报告。

基于此，邵志琼想要建立一个专业、高效的财务管理体系。 她和她的团队花了一段时间才把它打造成一个专业的财务管理系统——京北管家。 企业接入京北管理器，数据可自动连接报表，保存财务统计数据，让管理者及时获取企业的准确数据，企业管理者可以看到企业清晰的业务数据，看报表以及不同维度的预算比较、同比、目标比例。

业财合一，业财合一，一切业务都要指向数据。 数据不仅可以用于业务分析，还可以用于评估。

稻盛和夫在书中多次表示，如果把操作比作驾驶飞机，那么会计数据就相当于驾驶舱仪表盘上的数字。 没有仪表板，就无法传输数据。 他还表示，如果说管理就像盖房子，要盖好，地基是经营理念，支柱是阿米巴组织，另一个是经营核算。 华为的成功体系是财务体系和人力组织体系，这与稻盛和夫的观点不谋而合。

京北管家要解决企业财务体系建设问题，服务中小企业建立财务体系，建设自己的财务体系，通过企业价值管理促进企业降低成本、提高效率、增加利润。 降低成本意味着企业管理者需要看到钱不应该花在哪里； 效率提高意味着把钱投资到哪里更有效； 利润增加，只要提高效率，降低成本，利润当然会增加。

邵志琼最后得出的结论是，在经济周期的低谷时期，盲目扩张显然是不合适的。 从长远来看，企业要想长久、健康地生存，就必须做好降低成本、提高效率、增加利润的工作。 财务标准只有注重精细化管理，才能带来利润增长，实现可持续发展。