微商网消息：

今年3月，在创业路上坚持不懈、消失在公众视野一年多的罗永浩高调复出，携手抖音开启直播带货。 随着人口红利和移动互联网红利的逐渐褪去，以及“后线上”时代的到来，电商直播日渐火爆，并在COVID-19疫情期间全面爆发。 老罗首秀，货架上的商品大多是电子产品、文创产品、快消品等直播常客。 中国电信5G和天翼云的出现颇让人意外。 这是电信的临时举动，还是正式结束前的预热？ 中国电子商务自2004年非典疫情以来兴起，并完成了多次迭代。 之前缺席的操作员会登上这趟列车吗？ 通信运营商的市场格局是否会进入新时代？

1、线下发展面临瓶颈，线上突破在即

电信运营商在营销领域屡创佳绩。 中国电信、中国移动、中国联通三大巨头正在争夺霸权。 行业竞争异常激烈。 各营销部门在品牌推广、渠道建设等方面都在努力创新，创造令人兴奋的新产品。 例如，中国移动建立了环球通信、神州行、动感地带三大品牌，建立了自营与代理优势互补的渠道体系，利用业务费、终端补贴、促销费等资源，利用社交渠道和终端厂商形成的生态系统……这些推与拉的结合和利用双赢的市场手段，使中国移动牢牢占据了市场的领先地位。

然而，进入4G时代以来，运营商的市场拓展力度和营销效果并不理想，原有的市场渠道体系也面临着巨大的挑战。

一方面，线上消费崛起、实体市场萎缩是大势所趋。 线上市场非常活跃，新模式、新玩法不断涌现。 新冠疫情的爆发，让最顽固的成年人学会了在家购物，做了火锅外卖。 一波新用户和商户涌入线上平台，但实体商家却在疫情期间遭受重创。 损坏严重。 运营商过去一直专注于实体渠道，线上部署进展缓慢。 随着门店客流减少，无法维持客情，无法拓展新业务、新客户，面临危机。

另一方面，依赖巨额投入的线下模式难以为继。 从T1到T6市场，运营商店已遍布城市大街小巷，包括自营店、合作店、加盟店等，形成了分布广泛、规模化的渠道体系。 这种线下业态是靠运营商巨大的资源投入来维持的。 运营商曾经是手机销售的最大渠道微商销售平台，较高的产品毛利率给渠道带来了巨大的收益。 但时不时地，由于消费升级，领军品牌也应运而生。 为了获得更大的利润，手机厂商大力推进渠道扁平化，与运营商的客户关系发生了变化。 与此同时，运营商收入增速下降，成本空间压缩，渠道资源投入减少。 渠道商已无法盈利覆盖成本，套利、养卡等非正常经营方式屡遭禁止。 2019年底国家权威部门出台产业政策后，运营商的营销费用进一步降低，社会渠道基于酬劳和补贴的盈利模式或将被彻底颠覆。

在新的政策和资源条件下，如何重构以线下营销和社交渠道代理为主的渠道体系是摆在三大运营商面前的紧迫问题。

2、公域流量催生私域流量，机会窗口开始出现。

“渠道为王”是营销4P中的经典结论，也曾经是运营商在市场竞争中制胜的法宝。 随着时代变迁，“渠道”的内涵不断演变，线上线下渠道的互补与融合现已成为普遍共识。 渠道应该理解为“与客户的线上和线下接触点的总和”。 凡是与客户产生联系的接触点、向用户推送产品的渠道、用户消费的场景都称为渠道。 重构市场体系、扩大用户接触点总数、从传统势力范围的线下区域向相对薄弱的线上区域延伸，是运营商的必然选择。

在过去十几年的电商热潮中，运营商一直缺席。 传统电商模式下的竞争几乎都是基于流量的价格战。 铺天盖地的宣传，不计成本的烧钱，甚至像“流量池”所说的“急功近利，不择手段的营销”，获取流量，然后通过流量运营（往往是用户补贴）获得更多的流量。 这种圈钱、烧钱、非常规的发展模式，显然违背了运营商作为国企保值增值的商业逻辑。 现在，线上运营从公域流量转变为私域流量，为运营商提供了应战的机会。

公域流量的竞争使得用户获取成本高、留存难，护城河难以建立。 随着流量红利逐渐耗尽，流量分流的成本越来越高。 在此背景下，流量之争逐渐催生了私域流量的发展。 基于搜索的独立购买变成了共享购买和推荐购买。 通过熟人带货，可以更精准、更低成本触达目标人群，更有效地转化形成重复购买。 从微商、公众号广告、微信群、小程序、闪购、趣味团购，到近两年的直播，它们都具备私域流量运营的社交属性。 私营部门细分更多、准入渠道更广，是一个去中心化的长尾市场。 您可以寻找不同的目标进行针对性的运营，以降低成本并增加价值潜力。

可见，当“后电商”时代的线上市场从增量运营转向存量运营，流量经营从公域流量转向私域流量，变现方式从流量变现转向效率提升（提高转化率，增强用户粘性）转型过程中，运营商有机会通过深耕私域流量，获得线上运营的后发优势。

3、网红或直播，运营商线上化运营的下一步

运营商想要运营私域流量，目前最流行的网红营销或者直播电商等方式是不是最合适的方式？

按照“网红经济”的思路​​，中国电信聘请罗永浩带货。 另外两家公司是否还要寻找更受欢迎的名人？ 这无非是将线下激烈的竞争转移到线上。 还是运营商自己赞助一个网红？ 问题是，通讯行业是一个可以孵化网红的地方吗？ 即使可以推广，能否在系统中适配？ 笔者认为，运营商应根据自身业务属性和资源禀赋开展网络营销。

动辄上亿的客户群，不是通过一两次直播活动就能触达的，必须依靠持续不断的线上渠道来吸引流量；

基础设施类的信息服务产品并不像其他丰富多彩的产品适合主播在直播间展示；

运营商员工通常缺乏突出的明星气质，但普遍素质较高，执行能力较强。

综上所述，干员不擅长打游击战、运动战，但擅长“筑据点、打愚蠢战”； “他们不提倡英雄主义，而是提倡群体斗争。” 三大运营商均拥有大量员工，分布在全国各地。 人多是一种负担，但如果动员所有员工进行线上营销，变成活跃的线上接触点，人多就变成了优势。 利用现有存量资源开展线上运营几乎不会产生新的成本，可以进一步凸显运营商的资源优势。

以中国移动为例——

首先，遍布全国的近50万员工团队自然形成了覆盖广、渗透深、综合性强的销售渠道。 员工群体加上亲友圈，可以直接辐射人们数字生活的方方面面，加上各领域、各行业的政企用户。 可见，有计划地组织引导员工团队庞大的私域流量，将会产生巨大的影响。 这是任何企业都无法忽视的力量，也是价值所在。

其次，中国移动作为具有国际影响力的品牌和可持续可靠运营的形象，为私域流量的运营提供了有效的信用背书。 社交电商和熟人经济的特点是真实、基于信任。 直播间里，说服消费者下单的不仅仅是李佳琦，还有背后专柜的真实性和可信度。 因此，尽管缺乏个人影响力较强的IP，但公司的品牌形象可以为所有小主播、小推广员提供信用保障，降低执行交易的信任成本，保证交易率。

4、全员线上营销，转型之路漫长而艰辛

一方面，产品和服务的一致性和连续性为中心化线上运营提供了前提。 过去，大多数运营商采用的是基于行政区划的管理模式。 企业和服务在当地经营。 资费套餐、营销组合、终端补贴、渠道报酬、促销活动因地制宜。 渠道独立运作，线上销售分而治之。 现在，行业法规、资源限制等使得区域模式向统一模式转变，为网络营销创造了有利条件。

下一步是平台和人员的准备。

平台方面，需要打造统一的销售平台（直销系统），进行全网统一运营。 在中国移动，由于IT系统的独立性，省公司的线上营销仍然独立进行。 一些专业公司还成立了销售团队来销售自己的产品。 这种营销方式没有利用移动互联网的优势，很难形成。 一起。 目前，中国移动正在全面推进网格化改革，打破CHBN各项业务的分线运营模式，让已落入网格的客户接触点全面承载综合业务。 笔者认为，所谓线下网格化运营，就是按照物理区域划分“物理网格”，细化网格内客户的运营； 在线上则是基于个人私域划分“虚拟网格”，共享在线客户的开放运营。 只有将所有纵向、横向的产品和服务进行梳理、整合、整合到统一的销售平台中，实体与虚拟的网格、全方位的线上线下接触点才能有“枪有弹药”，才能有战斗力。形成。 销售系统。

在人才方面，要塑造激励体系，激活员工队伍。 网络推广是以分享营销的形式进行的，需要撬动利益。 经营者要突破员工激励机制，借鉴推广“量化薪酬”的经验，打通销售报酬与员工奖金之间的通道，调动员工销售产品、扩大网络正性。

统一营销平台（直销系统）需要打通从获客、分享、交易、佣金的全流程，简单易用，用户体验良好。 主要特点包括：

社会营销。 支持活动邀请、名片推送、购买后选择成为促销员等多元化方式，快速裂变，扩大促销员规模。

自己购买可以省钱，分享也可以赚钱。 运营商可以将利用线上直销模式消除的中间环节成本以自购节省、分享收益的形式转移给终端用户，并以佣金的形式奖励给促销员。 佣金计划应当简单、明确，佣金兑现应当方便、及时。

一键发货。 统一营销平台所依赖的进销存系统，在移动互联网时代也发生了颠覆性的变化。 销售人员通过线上销售形成订单后，通过“一键发货”的方式将订单传输给产品的外部提供商。 合作伙伴和制造商将商品交付给用户，完成交易过程。 这种运营模式可以大大降低运营主体的资金、库存、仓储、物流成本，从而达到复用合作伙伴和制造商的社会化能力，降低运营成本的效果。

目前，运营商正在营业厅开展信用购、折扣购等营销活动。 利用这个平台作为生产系统，承载各种信息服务，可以极大拓展销售场景，充实销售团队，实现“人人都是促销员”微商销售平台，处处有营业厅。

5、合作共赢，开创线上运营新天地

第一，打造共赢价值体系。 现有的人力只是私域流量运营的起点。 有了这个基础规模和有效的激励机制，经营者就能吸引更多群体加入直销体系，尽快跨越“裂谷”。 过去，社交渠道需要在空间、资金、库存、物流、销售系统等方面投入巨大的投入来代表运营商的业务。 这些问题在新的销售平台下都可以轻松解决。 渠道只需完成客户接触和下单，其他动作由强大而敏捷的供应链完成。 因此，庞大的社交渠道资源对我来说还是可以发挥作用的。

其次，利用多品类营销增加平台活跃度。 目前，一些省级经营者已将传统的全员营销活动搬到线上，员工开设“云店”成为店主。 但这些仍然仅限于运营商的业务范围，无法解决频率低的问题。 因此，需要丰富营销平台上的产品品类，引入更多的产品和业务，如泛智能终端产品、生态产品、数码产品、网红产品等，以增加营销平台的活跃度。该平台。 此外，当平台更加活跃、引流能力较强时，运营商会将其封装成对外输出业务，帮助合作伙伴销售产品。 目前，头部电商企业竞争压力巨大，也在积极寻找低成本的私域流量。 但大多数低成本私域流量很难形成合力。 这恰恰是运营商体系的优势，也为运营商与头部电商企业进一步合作带来了机会。 运营商应整合自身数据、场馆、物流、供应链能力，建立信息通畅、灵活高效的智慧中台，充分接纳传统电商、社交电商、内容电商和传统电商的需求。渠道，并通过共享经济实现规模优势。

面对内忧外患，运营商营销格局的转变势在必行。 在这一轮调整中，运营商需要摒弃“以自我为中心”的单向经营理念、“赢家通吃”的竞争心态以及“重资产、人力密集型”的运营模式，充分挖掘他们的内在潜力。 大胆尝试颠覆线上运营，利用通信技术、信息技术、互联网技术改造传统业务，赋能合作伙伴和客户，实现合作共赢，发挥我们的优势，实现“后疫情时代”营销新高峰。线上”时代。

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