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2023.03.1010:19

2023年3月9日，春暖花开、万物复苏的山东，迎来了由山东省企业文化协会/济宁市议会主办的研讨会。 著名经济学家、金融学教授、博士生导师、国际投融资专家、被誉为热门实用金融专家的陈占云教授受邀现场，围绕科学增肌减脂与企业主题降低成本，提高效率。 从不同角度进行解读和讨论，通过科学增肌减脂过程中的目标设定、规划行动、心态管理等过程，形象化地呈现企业如何通过高效、优质的运营效率和管理来实现成本降低。 利润成倍增加。 陈教授的精彩演讲为董事长、总裁、高管等与会者提供了新的经营理念。 引起了大家的思考和阵阵掌声，收获颇丰。

（与会人员认真聆听陈占云教授的发言）

陈占云教授精彩演讲的核心内容如下：

企业运营管理过程中如何提高效率、降低成本？ 增加的同时如何提高效率？ 缩减时如何降低成本？ 有哪些好的策略？ 从某种程度上来说，企业如果做好增效降本，降低的成本就是利润。 当陈展云教授谈到提高效率和降低成本的话题时，他想到了增肌和减脂的概念。 从不同类型的人来看，瘦的人想增肌，胖的人想减脂，而女性则倾向于在减脂后继续塑形。 事实上，科学的增肌和减脂是可以相互包容、并行发展的。 这是以健康为基础，让人体的各种数据保持在合理的范围内，帮助我们更好的锻炼出良好的身体。

1、企业增效降本目标框架

陈占云教授谈到了为企业提高效率、降低成本。 首先要明确经营与管理的性质和关系。 企业运营的重点是塑造外部客户的价值。 企业经营者必须做出决策并选择做正确的事情，才能创造良好的经营业绩。 企业管理的重点是内部员工，管理员工正确处理事情。 做好工作，各部门管理者要对实施过程负责。 两者之间的关系是相辅相成的。 企业经营好，才能提高效率，企业管理好，才能提高效率、降低成本。 企业的生死存亡必须靠管理来保证。 管理如果没有经营目标的指导，就可能成为无头苍蝇，影响企业运营质量。 比如，很多企业都存在“虚胖”的问题。 看似业绩还不错，但经过​​测算，发现利润缺乏增长动力。 接下来，陈占云教授用科学的增肌减脂方法进行了模拟分析。

（陈占云教授的演讲引起大家的思考和掌声）

1、陈占云教授提到，需要增肌、减脂的人应该设定一个目标，从一系列与增肌、减脂密切相关的指标入手。 这拟成为企业增效降本的四大管理目标机制。

（图1：体重指数（BMI）旨在用于资金管理）

·如上图一所示，身体质量指数（BMI）就像一个公司的资金管理。 体重指数（BMI）是利用身高和体重来计算人们是否肥胖的指标。 如果您的 BMI 大于 28，您就属于肥胖，需要减肥。 如果您的BMI在正常范围内，但属于部分肥胖，则需要减少体内脂肪。 企业资本管理也是如此。 要结合企业实际情况，优化资金需求和资金周转天数，做到资金用得其所。 同时，为了让BMI达到理想状态，需要时刻关注自己的身体状况，就像企业必须做好滚动现金流的预测，协调企业经营、投资、经营等方面的现金控制。融资等方面。 如果体内多余的脂肪不能减少，就如同把产品放在仓库里一样，不会产生利润。 因此，库存和仓龄的合理流动必须作为综合效率的指标之一。 另外，原材料采购、劳务供应等应付账款也要处理好，避免产生不必要的纠纷。

（图2：腰臀比转化为利润管理）

·如上图2所示，腰臀比就像一个公司的利润管理。 腰臀比是腰围与臀围的比值，是该部位肥胖的重要指标。 人们每天起立、坐起、行走等都需要使用腰部和臀部区域的肌肉，如果大量脂肪堆积在腰部和腹部，很容易引发糖尿病、高血压等疾病。 这就像企业的利润是其经营成果的反映一样。 如果利润为负，企业就很难发展。 因此，做好利润管理，可以从产品结构、客户结构、市场结构、渠道结构、组织结构等方面入手。企业制定目标利润管理的三大步骤是：一、锁定核心业务，筛选出能带来利润的业务。 二是确定利润目标，并计算如何实现利润目标的计划。 三是将利润目标分解落实到各个组织实施。 四是实行目标利润考核，对达到目标、未达到目标、超额完成目标等有哪些奖励和处罚。

（图3：体脂率转化为效率管理）

·如上图3所示，体脂率就像一个公司的效率管理。 肥胖和消瘦并不是单纯的体重过高或过低，而是体内脂肪的堆积。 将体脂率纳入增肌和减脂的目标，才能体现其效果。 企业要做好效率管理，必须将人员效率、资金效率、设备效率等从加法转变为乘法，实现企业运营效率的快速提升。 随着运营效率的提高，可以反馈到企业内部和外部的各个方面。

接下来，模拟制造工厂生产案例，分析如何提升效率管理。 假设一家玩具厂的老客户要求工厂每周生产10000件。 但工厂业务量大，模具数量有限。 即使员工24小时投入生产，也无法实现交货量目标。 面对这种情况，我们该怎么办呢？ 详情如下所示：

（表1：制造工厂效率管理）

上述提高运行效率的逻辑路径是：

（图4：提高运营效率的逻辑路径）

如上图4所示，实际上，当企业实施上图中的逻辑路径时，就会潜移默化地内化更多的管理措施。 例如，在确定目标成本之前，会先评估目标利润。 将任务分解到各个部门。 财务部门可以和前端一线人员一起保证成本和质量，然后进行生产准备，采购原材料，前期生产评估良率，后续批量生产，最后投入市场盈利， ETC。

（图5：体能、年龄等转化为速度管理）

·如上图5所示，大家还应该根据不同体质、年龄等设定增肌和减脂目标，比如减肥不能太快，否则可能会出现皮肤下垂等情况，从而可能会导致体重下降。造成内脏器官损伤。 这意味着企业必须做好速度管理。 在销售周期、采购周期、生产周期、库存和反馈等方面，不能只追求速度。比如在销售周期、生产周期、库存中，要区分淡季和旺季。用于销售。 如果前端销售太旺盛，后端库存和生产跟不上，也会影响客户体验。

（图6：饮食与运动的结合有望成为提高效率、降低成本的关键）

2、如上图6所示，陈占云教授表示，科学达到增肌和减脂目标的两个关键是饮食和运动的结合。 这就好比解决了企业提高效率和降低成本的两个关键。 有些人大吃大喝，同时运动，却说减肥没有效果。 这是因为他们显然没有将饮食和运动习惯结合起来来达到增肌减脂的目的。 对于企业来说，必须做好研发与销售的一体化，即企业内部从事研发的技术人员必须与销售人员进行良好的沟通，以保证生产出来的产品能够源源不断地卖个好价钱。 提高业务绩效。 同时要做好业务与财务一体化，业务收支数据要与财务核算相匹配，帮助管理者通过数据分析提高企业效率。

（图7：宜家的研究与营销整合模型）

如上图7所示，例如宜家的增效降本措施就是基于家居研究与营销的整合。 首先，在产品定价方面，大多数企业都是设计产品，然后制定价格。 宜家设立产品战略委员会，负责调查顾客的实际情况，为产品开发团队制定设计方向。 这个方向然后传递给产品经理，让他们判断是否有足够的竞争力，可以在未来投入市场。 完成此步骤后，实际的设计过程就开始了。 宜家的设计师利用内部竞争的方式来设计产品，选择设计成本低、质量有保证的最佳解决方案，最后生产出产品，确保能为公司带来效益。

（图8：不同阶段的增肌和减脂可视化为不同时期的效率提升和成本降低）

3、如上图8所示，陈展云教授分析，每个人应该根据自己的实际情况，匹配不同阶段的最佳计划，才能增肌、减脂。 例如，企业按照发展程度可以分为初创期、成长期和成熟期。 不同阶段必须在提高效率和降低成本之间进行权衡，选择合适的机制从整体角度来管理企业。 成熟期的企业以财务为主导，考虑更多的财务风险。 企业从初创阶段到成长期都是以业务为主导，考虑业务流程的风险。 事实上，企业主必须做好产品和营销的配合，以及短、中、长期的激励机制，这样才能更有信心地降低试错成本，实现企业目标。

4、接下来，陈占云教授结合美的集团历次转型主要阶段、MBS精益运营体系（美的）和T+3商业模式，全面剖析了美的集团的增效降本举措。

（一）首先，美的集团不同转型主轴的发展阶段如下：

（表2：美的历次转型主轴变化）

如上表2所示，可以看出，美的集团转型的主要方向是：第一阶段从1997年到2000年，从最初以产品为主（以C端为主），到第二阶段从2004年开始到2010年，不断扩大规模+全球布局，随后升级到以利润为导向、技术领先、数字智能驱动的第三阶段，一定程度上将开始向B端业务转向。

（图9：美的集团B端/C端发展情况）

如上图9所示，美的集团2021年至今第四阶段转型的主轴是C端业务存量升级和B端增量业务打造。 一方面，由于家电市场饱和，C端业务增速放缓。 美的集团通过稳定核心家电产品，优化有发展潜力的品类，迈向高端发展，发展C端业务。 另一方面，美的集团也在紧锣密鼓布局B端市场，积极寻找第二条增长曲线，包括工业科技、建筑科技业务、机器人及自动化业务、数字创新业务等板块。 未来，美的集团的B端业务或将超越C端业务，成为企业的核心。

美的集团转型主轴不同，期间增效降本的举措也不同。 事实上，对于很多家电企业来说也是如此。 不同的发展阶段驱动着其增效和降本的模式。 例如，在围绕产品线和规模的最初趋势中，企业采用的是传统的生产和销售模式，即制造→备货→分销。 现阶段，企业的增效降本措施普遍倾向于大规模投资生产线。 快速、重复地生产受欢迎的产品。 但随着网络平台和个性化消费的冲击，这种产销模式下采取增效降本的措施变得越来越困难。 比如原材料、土地、劳动力等成本不断上涨，规模化生产的成本优势越来越重要。 不占主导地位。

（2）在战略转型主轴的推动下，美的集团发展到现在的增效降本举措，就不得不提其实施的MBS精益运营体系（美的）。 该体系以战略为驱动，从管理、研发、生产到员工协作等方面不断提升质量、成本、速度、效率等，以期为客户提供最好的产品，带动业绩增长。 美的正在实施MBS来帮助自己提高效率并降低成本。 核心之一是不断运用“5天改进周突破法”，制定可复制、标准化的方法，大幅提升美的集团精益生产的效率指标。 详情如下：

（图10：美的集团5日改善周突破法）

① 在改进周的准备阶段，确定哪些项目需要改进，谁将参与该项目，以及需要准备哪些关键资源、工具等。

②参加项目改进周的人员应暂时休息，认真参加。 在这关键的5天里，应该有一定的时间紧迫感，让他们每天通过培训、设计、讨论等方式发现问题、解决问题，寻求解决方案。 提出突破性方法来改进项目。

③改进周不是一次性的活动，而是必须后续跟进，将这一优秀经验固化到其他项目中，互相赋能，提升质量，创新发展，促进业绩增长。

（3）过去，美的集团的战略是围绕产品线多元化，注重产品的数量和质量。 现阶段，为了进一步扩大规模，更多的资金投入到土地、产品生产线等固定资产上。 。 随着市场的变化，美的集团的变化也不是一成不变的。 在意识到数字时代的红利后，美的集团开始逐步转型。 期间的改造方式包括退耕还地、退厂、关闭部分工业园区、主动砍掉不盈利的工业园区等。 产品，将原来的2万多种产品减少到2000多种，重点集中资金开发有盈利、有市场的高端产品，然后投资市场获取利润。 其中，美的集团最引人注目的特点是采用T+3运营模式，高效满足客户订单。 这种T+3模式很好地解决了销售周期、采购周期、生产周期、库存和反馈等速度管理指标，具体如下：

（图11：美的集团T+3运营模式，高效满足客户订单）

如上图11所示，收到客户订单时的T期属于下单周期（3天）。 这三天可以避免客户临时取消订单。 然后，在T+1周期（3天），负责部门开始备料，在T+2周期（3天），交给工厂生产，在T+3周期（ 3天），产品生产、包装、发货。 如果整个周期需要一个月，时间太长客户体验也不好。 而美的集团整个交货周期为12天。 达到这样的效率并快速满足市场需求并不容易。

（图12：美的集团商业模式转型）

如上图12所示，美的集团要想实现T+3效率，就必须改进其商业模式。 从单一的工厂、物流中心、代理商、经销商到用户，将业务环节转变为工厂、中心、代理商统一到经销商，最后交给用户。

2、提高企业效率，利润翻倍

当企业做出正确的决策、做正确的事情时，追求的是利润价值的最大化，可以从提高运营效率入手。 运营效率提升重在外部。 企业要进一步提升经营业绩，做到1+1>2。 其重点是产品、客户、市场、利润等模块。 下面，陈展云教授用需要增肌的人来说明企业如何提高运营效率，实现利润翻倍。

（图13：减少有氧运动比例拟作为产品效率提升措施）

1、如上图13所示，陈占云教授谈到了需要增肌的人需要减少有氧运动的比例。 这就像企业运营效率中产品的增效措施。 增肌的过程必须防止热量消耗过多，所以运动时需要适当减少有氧运动。 这相当于开发或销售产品的公司。 他们必须了解权衡并专注于有竞争力的核心产品。 企业必须生产好、适销对路的产品，避免滞销的产品可能过时或消耗过多的库存成本，最终可能导致低价销售以清理库存，导致利润下降。 那么，企业如何才能避免这些产品滞销的后果呢？ 首先，他们必须能够在产品立项阶段开发出未来畅销的产品。 其次，开发畅销产品并不意味着模仿其他公司的产品来赚取薄利。 反过来，企业必须运用差异化思维来开发满足消费者需求并具有颠覆性创新潜力的畅销产品。 第三，这些畅销产品的开发离不开市场调研。 在时间压力下，建议前期稳步研究未来3-5年的产品趋势，后期再加快生产，赶上畅销期。

2、陈占云教授表示，对于一些需要增肌的人来说，吃得多并不意味着就能增肌。 这就像提高企业运营效率一样。 拥有更多的客户并不意味着公司的利润和业绩也会相应增加。 有些人暴饮暴食，既不能增肌，也不能增脂，反而会给内脏带来负担，导致消化不良等。公司的客户数量也是如此。 我们不仅仅认为不经过过滤越多越好。 我们需要学会根据客户的价值准确地筛选客户。 过去，我们根据 Sui (A.)提出的客户金字塔模型，将客户分为白金客户、黄金客户、铝客户和铁客户。 事实上，根据80/20法则，白金级客户和黄金级客户可以带来80%的利润，而铝级客户和铁级客户可以带来20%的利润。 企业要积极开发高端黄金级客户，发展成为白金级客户。 那么，企业应该按照什么标准来划分客户群体呢？ 如下：

（表3：企业客户群体划分标准）

此外，为提高企业运营效率，需要分析详细的经营状况，制定年度经营策略。 针对公司内部组织架构、核心人员、产品优势、客户资源等，分析其成长点和风险点。 在此基础上，我们还要把公司的产品和客户结合起来，时刻问我们服务的客户是谁？ 这些客户还有能力继续回购吗？ 公司的产品能否解决他们的痛点？ 该公司比竞争对手更好吗？ 有优势等等。

3、接下来，陈占云教授以特斯拉为例，分析其如何生产和销售好的、适销对路的产品？

（图14：特斯拉如何生产和销售好的、适销对路的产品）

①如上图14所示，特斯拉的产品策略是定位高端纯电动汽车，每次都以专注于推出具有市场竞争力的核心产品的态度面对市场。 第一阶段始于2008年，当时推出了电动跑车。 电动汽车在当时还是一个新鲜事物。 特斯拉因其产品瞄准名人而闻名。 这款车型虽然体积小，但是价格昂贵减脂多少钱，赚了特斯拉的钱。 产生了第一批收入，缓解了前期扩大生产规模的问题。 第二阶段开始于2012年，特斯拉利用上一阶段创造的声誉和收入，打造了另一款价格相对中高端且具有一定量产能力的车型Model S/X，以扩大市场。 第三阶段始于2016年，推出性能更好、价格更低的电动汽车Model 3。 凭借一流的消费体验，迅速占领市场榜首位置。 事实上，特斯拉的三个发展阶段都是以“环保+科技+设计”的理念快速占领高端客户心智，然后慢慢释放生产，通过一流的客户体验创造客户价值。 为企业带来附加值。

值得一提的是，2014年，在公司达到量产阶段之前，马斯克就宣布特斯拉的技术专利将免费向公众开放。 只要善意使用，就不会受到诉讼。 此后，我们发现以蔚来、理想、小鹏为代表的国内新能源汽车企业开始涌现。 其实，马斯克的风景观由此可见一斑。 通过这种开源理念，他让更多的参与者加入进来，把蛋糕做大，共同推动新能源产业链的发展和可持续能源革命。 这种开放的专利不仅不会削弱自己，反而会更好地脱颖而出，成为自由竞争市场的领导者。

②特斯拉采用直销模式。 主流车企采用分销模式，通过4S店等渠道向客户销售。 特斯拉的直销模式是官网直销加线下试驾。 这种方式对于特斯拉来说的优点：一是价格更加透明，没有中间商赚差价。 其次，客户可以避免销售人员出风头或者为客户挖坑，并且可以自由选择汽车配置，这大大提高了消费者的体验。 第三，特斯拉能够准确获取客户数据，更快地迭代升级产品功能。 此外，客户下单购车后，将直接送货上门，后续移动服务团队将尽力满足客户随时随地的汽车维修保养需求。

3、企业管理降低成本，利润倍增

企业利润=收入-成本。 如果说运营效率提升的重点是增加收入，那么管理成本的降低则重点是成本控制。 比如某公司产品的利润是20元-18元=2元，成本控制降低到16元。 元，那么我的利润就是20元-16元=4元，利润翻倍了。 因此，企业在发展的过程中，也要努力管理成本，降低成本。 下面，陈展云教授以需要减肥的人来模拟企业如何管理成本，实现利润翻倍。

（图15：成功减肥的阶段概述了企业管理实现降低成本目标的四个阶段）

1、如上图15所示，陈占云教授讲的是减肥成功的人。 一般来说，需要经历适应期→减肥期→稳定期→增肌塑形期。 设想通过四个步骤来实现企业管理成本降低的目标。 阶段。

·减肥适应期就是把沉睡的身体打开，让身体开始适应后续的训练强度。 这就好比企业管理降本第一阶段就是制定系统流程，即设定目标指标，分解各个部门应该怎么做，考核机制是什么等等？ 前期我们会给大家一个适应期来实施。

·减肥期就是你开始减肥的时候，这个时期你也开始控制饮食。 这就好比企业管理成本降低的第二阶段是实现短期成本降低，让管理成本降低在短期内能够见效，员工开始配合。 公司改善。

· 减肥稳定期，需要进一步改善姿势，比如集中精力做一些哑铃、徒手自重训练等，这就像企业管理成本降低的第三阶段，是一个突破口一个关键节点。 属于中期管理降本实施，克服了一些问题。 对于前期难以克服的障碍，利用团队的力量，共同推动业绩增长。

·减肥的增肌塑形阶段是达到一定效果的阶段。 接下来就是养成习惯，继续训练身体线条等，这就像企业管理降本的第四阶段，就是建立管理标准减脂多少钱，长期固化合理的管理标准，从上到下转变管控自下而上独立执行，化被动为主动，实现良性循环，达到了管理降本的目的。

2、陈占云教授表示，在减肥的过程中，前期效果最快的是体重减轻，后期则通过减脂来增加肌肉力量，改善姿势体形。 这就好比企业的有形成本控制和无形成本控制。 首先，减肥前期的快速效果就像是看得见的成本，它由原材料端、人工端、行政端的成本组成。 成本压缩的空间比较小，但很容易看到和实施。 具体可见成本管理如下：

（表4：企业看得见的成本管理）

接下来，减脂过程改善体型和体型，这对于公司来说就像是隐形成本管理，如下：

（表5：企业隐形成本管理）

一般来说，对于上述有形和无形的成本降低管理，必须成立专门小组，加强监督和考核，对未达到目标、达到目标、超额完成目标等情况进行奖惩。

Chen 教授进一步引用了小米公司的案子，以说明Lei Jun如何解决一些可见且看不见的费用。 当Lei Jun于2016年接管手机部门时，他发现他们只有一个长期的手机螺钉供应商，螺丝的成本是其他供应商的五倍。 为什么会发生这种情况？ 当时他们的公司给出的解释是，该供应商的螺丝质量高。 他们提供的螺丝扭矩是苹果标准的两倍，并且磨了一个小米徽标，表现出色。 采购部门甚至认为螺钉只是一小部分，也无需花几美元来挖掘太多。 但是Lei Jun认为，如果为此，每本手机都昂贵，小米的年度手机发货将数千万。 乘以两者是一个巨大的数量，原材料的消耗也难以想象。 此外，在追求最终产品时，我们不能与用户的需求不同，我们不能盲目炫耀自己的技能以打动自己。 实际上，在小米进行调查后，它开始有效地管理这些可见成本，即原材料的不友好成本。 同时，在无形的成本管理下，小米专注于协调各个部门之间的沟通。 它建议产品的原材料要么是最昂贵的，要么是最便宜的，要么是省钱。 关键是各个部门的有效协作和统一计划，以设计满足客户需求的最佳解决方案。

在本届研讨会中，每个人都对企业成本降低和提高效率的内容的内容有着令人耳目一新的了解，然后参与者聚集在一起进行交流。

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